Die Zahl der weiblichen Führungskräfte, die ihre Führungspositionen verlassen, ist so hoch wie nie zuvor (Russel Reynolds). Dieser alarmierende Trend gefährdet die Fortschritte, die auf dem Weg zu einer echten Gleichstellung am Arbeitsplatz bisher gemacht wurden.
Versuchen wir zu verstehen, woran das liegen mag.
Frauenquote – ein paar Zahlen.
Vor Kurzem berichtete das Manager Magazin, dass vergangenes Jahr erstmals mehr Frauen in Dax-Vorstände einberufen wurden als Männer. Genauer gesagt: 12 Frauen vs. 11 Männer. Damit stieg die Frauenquote in den Vorständen von Deutschlands börsennotierten Unternehmen von 19 auf 22.7 Prozent.
Was die Gleichstellung von Frauen in der Führungsetage betrifft, herrschen international unterschiedliche Zielvorgaben. Frankreich übernahm bereits vor Jahren eine Vorreiterrolle und hatte eine 40-Prozent-Quote für Frauen in den Aufsichtsräten börsennotierter Grosskonzerne vorgegeben. 2021 erreichte Frankreich 45.3 Prozent Frauenanteil (Quelle: de.statista.com).
Auch die Schweizer wollen etwas bewegen, allerdings nicht so ambitioniert wie die Franzosen. In Sachen Frauen hängt die Schweiz wieder etwas hinterher. Erst 2019 wurde ein Gesetz verabschiedet, dass einen Mindestanteil von 30 Prozent Frauen in Verwaltungsräten und 20 Prozent Frauen in Geschäftsleitungen vorgibt. Die offizielle Berichterstattungspflicht für den Verwaltungsrat wurde auf 5 Jahre, respektive 10 Jahre für die Geschäftsleitung nach Inkrafttreten der Bestimmungen festgelegt. Da dieses Gesetz erst seit 2021 in Kraft ist, bedeutet das erst einmal gar nichts, sondern nur abwarten.
Aber so viel kann gesagt werden: 2022 waren in der Schweiz lediglich 17 Prozent der Führungspositionen im Top-Management mit Frauen besetzt. Und im mittleren Management betrug der Anteil immerhin 22 Prozent (Quelle: de.statista.com). Damit positioniert sich die Schweiz – im direkten Vergleich zum Rest Europas – in den hinteren Rängen. Auch wenn das jetzt vielleicht etwas ernüchternd klingen mag, man muss alles in Perspektive setzen. Berücksichtigt man nämlich die Tatsache, dass in der Schweiz die Frauen ihr Stimmbürgerrecht erst 1971 vom männlichen Volk erhalten haben, so ist das ein beachtlicher Fortschritt.
Männer wollen Macht – was wollen Frauen?
1971 kam auch Bill Withers Hitsong in die Charts – «Ain't no sunshine when she's gone». Ein Song, den viele Unternehmen im vergangenen Jahr hinter vorgehaltener Hand im Stillen gesummt haben. Denn die Zahl der weiblichen Führungskräfte, die ihre Positionen im letzten Jahr verlassen haben, ist so hoch wie nie zuvor. Und in Anbetracht der Tatsache, dass Frauen auf der Führungsebene bereits unterrepräsentiert sind, gibt dieser Massenabgang Anlass zu grosser Sorge.
Schaut man sich einerseits die steigenden Quoten an und die erhöhten Abgänge andererseits, drängt sich mir eine Metapher auf: Das Boot, auf dem wir segeln, mag sich in die richtige Richtung bewegen, aber es ist immer noch ein kleines Bott und vor allem: es hat ein Loch. Wenn diese langfristigen Quoten-Ziele wirklich etwas für die Frauen bewirken sollen, dann müssen wir uns darauf konzentrieren, dieses grösser werdende Leck zu stopfen.
Dabei gibt es ein Argument, dass immer wieder auftaucht, wenn es um die Diskussion über die Gleichstellung der Geschlechter am Arbeitsplatz geht: Frauen streben einfach nicht nach Machtpositionen, also hat es auch weniger Frauen in der Chef-Etage.
Aber ist das wirklich eine korrekte Darstellung? Eine solche Aussage muss relativiert werden.
Wenn Männer sagen: Frauen wollen keine Machtpositionen, dann meinen sie damit bestimmt etwas ganz anderes, als wenn eine Frau dieselbe Aussage macht.
Da ist ein klassischer Übersetzungsfehler.
Rekrutiert man für Diversity, so ist die Erkenntnis nicht neu, dass Frauen einen anderen Fokus haben als Männer. Die Soziolinguistin Deborah Tannen erwähnte diesen Umstand bereits 1995 in ihrem Buch «Talking from 9 to 5»:
«... Bei der Anwerbung von Frauen sind Recruiter dann am erfolgreichsten, wenn sie Frauen zur Anwerbung anderer Frauen schicken. Wenn der Personalvermittler eine potenzielle Frau davon überzeugen kann, dass das Unternehmen ein positives Arbeitsumfeld bietet, ist er erfolgreich bei der Einstellung, selbst wenn sie konkurrierende Angebote hat, die lukrativer sind ... »
Das Bedürfnis nach einem «positiven Arbeitsumfeld» sollte man nicht damit übersetzen, dass Frauen keine Machtposition haben wollen. Weibliche Führungskräfte sind genauso ehrgeizig wie Männer und sie haben identische, wenn nicht sogar bessere Qualifikationen, um in die C-suit zu gelangen (Quelle: McKinsey).
Wenn also die Behauptung im Raum steht, dass weniger weibliche Führungskräfte an C-Level Positionen interessiert sind als Männer, dann gibt es aufschlussreiche Gründe dafür, warum das so ist.
Warum Frauen ihre Führungsposition kündigen.
Frauenquote hin oder her, machen wir uns nicht vor: It's a men's world – noch immer. Und zwar in dem Sinne, dass die Spielregeln weiterhin von Männern diktiert werden und damit auch sie es sind, die in vielen Bereichen vorgeben, was die Norm ist.
Das ist problematisch.
Frauen und Männer kommunizieren nicht nur durch unterschiedliche Sprachsysteme, sie streben auch andere Ziele an, ergo haben Frauen auch unterschiedliche Motivatoren als Männer. Und diese unterschiedlichen Motivatoren erklären auch in vielen Fällen, warum Frauen keinen Bock darauf haben, bei solchen Spielregeln mitzuspielen. Also suchen sie sich Arbeitgeber, die ihnen neue Spielfelder mit anderen Spielregeln anbieten. Oder, wie zuvor erwähnt, ein positiveres Arbeitsumfeld ermöglichen.
Im Folgenden sind die häufigsten Gründe aufgelistet, die von der Literatur regelmässig aufgeführt werden, weshalb Frauen ihre Unternehmen verlassen:
Unterbewertung und mangelnde Wertschätzung im Vergleich zu männlichen Kollegen
Mangel an Entwicklungsmöglichkeiten durch Chancenungleichheit
Mangel an flexiblen Arbeitszeiten und Unterstützung bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Diskriminierung aufgrund von Geschlecht und Mutterschaft
Sexuelle Belästigung und unangemessenes Verhalten am Arbeitsplatz
Unzureichende Unterstützung bei der Bewältigung von Karrierewechseln
Mangel an weiblichen Vorbildern
Mangel an Mentoren und Sponsoren
Kulturelle und organisatorische Barrieren
Unzureichende Vergütung und finanzielle Unterstützung im Vergleich zu männlichen Kollegen
Unzureichende Kommunikation und Transparenz in Bezug auf Förderprogramme
Diese Liste ist nicht abschliessend und stellt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Jeder Punkt würde es verdienen, etwas genauer unter die Lupe genommen zu werden. Wir wollen uns jedoch vor allem mit einem dieser Punkte etwas näher beschäftigen.
Die folgende Statistik von Russel Reynolds zeigt einen Vergleich, weshalb weibliche und männliche Führungskräfte im vergangenen Jahr ihren Job gewechselt, eine Auszeit genommen oder sich selbständig gemacht haben. Die Befragten konnten aus einer Auswahl von 19 unterschiedlichen möglichen Optionen jeweils 3 Gründe angeben.
Der grösste Unterschied im direkten Vergleich zu den Männern liegt im Bedürfnis der Frauen nach mehr Wertschätzung. Frauen fühlen sich Männern gegenüber in ihrer Firma unterbewertet – trotz gleicher Qualifikationen und gleicher Leistungen.
Als Kommunikationstrainer interessiert mich dieser Punkt besonders, weil Wertschätzung vor allem eine Frage der Kommunikations- und Verhaltensweise ist.
Wertschätzung – ein vielschichtiges Wort.
Wertschätzung ist ein abstraktes Wort. Jeder weiss, was damit gemeint ist und jeder versteht etwas anderes darunter. Wie Goethe schon sagte: Jeder hört nur das, was er auch versteht. Und wir wissen, dass jeder nur das versteht, was der eigene Bezugsrahmen als Referenzpunkt zulässt. Jenseits dieses Referenzpunktes gibt es ein weitaus grösseres Spektrum von Wertschätzung, wo wir alle – Frauen wie Männer – bis zu einem gewissen Grad blind, bzw. taub dafür sind.
Lassen Sie mich das anhand folgender Szene verdeutlichen.
Eine junge Dame aus der Rechtsabteilung eines grossen internationalen Unternehmens, findet einen Fehler im Vertrag mit einem ihrer wichtigsten Export-Partner. Durch die Richtigstellung dieses Fehlers erspart sie ihrem Arbeitgeber einen substantiellen, jährlich fällig werdenden Betrag, der sich in der Firmenbilanz positiv bemerkbar macht. Diese Leistung bleibt nicht unbemerkt. Ihr Chef beglückwünscht sie. Er lobt sie in allen Tönen und erklärt ihr auch, wie wichtig ihre Arbeit für das Team und die Firma ist. Um seine Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen, setzt er sogar ein Zeichen. Die junge Juristin darf jetzt ihren Chef an die Geschäftsleitungssitzung begleiten, wo diese Neuigkeit vor dem CEO präsentiert werden soll.
Als der Tag X dann gekommen ist, hat die junge Dame alle Unterlagen aufbereitet, gedruckt und sorgfältig zusammengeheftet. Sie nimmt sie unter den Arm und marschiert damit zum Meeting-Raum, der sich langsam füllt. Sie platziert sich neben ihren Chef. Als alle da sind, beginnt man die Traktandenliste abzuarbeiten. Nun ist die Rechtsabteilung dran. Die junge Juristin beginnt die Situation mit dem fehlerhaften Vertrag zu schildern. Doch sie hat kaum den ersten Satz fertiggesprochen, funkt ihr Chef dazwischen und schneidet ihr das Wort ab. Ein böser Blick folgt. Er übernimmt das Wort und setzt die Ausführungen an der Stelle fort, wo er die Frau zuvor unterbrochen hat – schliesslich ist das Chef-Sache.
Als er dann zu den Zahlen mit der besagten Einsparung kommt, wagt die Frau einen erneuten Vorstoss, weil sie das als Zeichen deutet, dass jetzt ihr Einsatz endlich gekommen ist – schliesslich hat sie ja den Fehler gefunden. Doch mit einem weiteren bösen Blick wird sie von ihrem Chef wieder unterbrochen. Mit Stolz und angeschwellter Brust, verkündet er vor versammelter Mannschaft, welch beachtlichen Betrag die Firma einsparen kann, dank der Leistung SEINER Abteilung. Der Applaus in der Runde lässt nicht lange auf sich warten. Der CEO seinerseits zeigt sich sehr wertschätzend und adressiert ein paar Worte des Lobes an den Mann, der diese bedeutende Nachricht verkündet. Die junge Frau bleibt aussen vor und geht leer aus. Aber immerhin durfte sie mal in der C-suit Luft schnappen und die mitgebrachten Handouts in der Runde persönlich verteilen.
Der Elefant im Raum.
War das ein Missverständnis?
Kommt vermutlich darauf an, wen Sie jetzt fragen. Die junge Juristin würde aller Wahrscheinlichkeit nach zu Buche geben, dass sie sich übergangen fühlt, ihre Leistung nicht anerkannt und somit auch sie selbst als Person nicht wertgeschätzt wurde. Ihr Chef hingegen könnte den Sachverhalt etwas anders darstellen und sagen, er habe seiner Mitarbeiterin alle nur erdenkliche Wertschätzung entgegengebracht. Schliesslich hat er die junge Frau sogar noch mit ins Meeting zu den «Grossen» eingeladen. Das hätte er ja gar nicht tun müssen. Wieviel mehr Wertschätzung ist da noch nötig?
Einigen wir uns darauf: Fair geht anders.
Szenen wie diese passieren täglich in ihren unterschiedlichsten Ausprägungen. Und obschon Diversity-Trainings seit einigen Jahren Hochkonjunktur haben, kommen wir bei den kommunikativen Unterschieden zwischen Frau und Mann im beruflichen Kontext nicht wirklich weiter. Bei diesen klassischen Diversity-Trainings handelt es sich meistens um Aufklärung zum Thema Gender-Bias. Also die ungleiche Behandlung von Personen aufgrund ihres Geschlechts. Aber auf Wahrnehmungsverzerrung hinzuweisen, ist allein nicht genug. Hier muss man einen Schritt weiter gehen und den Elefanten im Raum adressieren.
Das zuvor geschilderte Beispiel stellt einen typischen Konflikt dar, mit dem Frauen regelmässig konfrontiert sind. Und viele Frauen werden in solchen Situationen weiterhin das tun, was sie in solchen Situationen gewohnt sind zu tun: freundlich bleiben und das ganze ignorieren. Das meine ich an dieser Stelle nicht als Vorwurf und auch nicht abschätzig. Es ist eine Tatsache, dass unsere Kommunikationsweise hauptsächlich ein ritueller Reflex ist. Geben wir diesem Impuls nach, wiederholen sich unsere Verhaltensweisen regelmässig und mit ihnen die sich ebenso wiederholenden Konflikte. Ein solches Verhalten zu ignorieren, wie im Fall der Juristin, wird den Elefanten im Raum nicht zum Verschwinden bringen. Denn auch das Verhalten des Elefanten ist ein Reflex. Der Elefant wird weiterhin tun, was der Elefant gewohnt ist zu tun – und dass trotz Aufklärung in Sachen Gender-Bias. Jeder im Raum kann es sehen und hören, jeder versteht es und keiner unternimmt etwas dagegen. Was am Ende eines solchen Konfliktes übrig bleibt, ist das typische Finger-Pointing und die Suche nach dem Schuldigen.
Es sind Geschichten wie die dieser jungen Juristin, die dafür sorgen, dass immer mehr Frauen ihre Position verlassen und sich neue Arbeitsfelder suchen. Ab einem gewissen Punkt wird es ihnen einfach zu viel. Das Arbeitsumfeld wird als etwas Störendes empfunden, in der keine Kultur der Wertschätzung stattfinden kann. Frauen fühlen sich dadurch unterbewertet und aus ihrer Sicht ungerecht behandelt.
Es braucht kein Genie, um zu verstehen, dass eine Frauenquote langfristig nicht viel bringt, wenn man weibliche Führungskräfte nicht gleichzeitig auch dabei unterstützt, solche Verhaltensweisen von manchen Männern direkt herauszufordern. Es ist nämlich ein Muster, das sich ständig wiederholt. Hat man dieses Muster einmal erkannt, bietet das eine grossartige Chance zu intervenieren und sich den verdienten Respekt zu verschaffen.
Hier setze ich mit meinen Frontal-Trainings an und teste mit Frauen in Führungspositionen alternative Lösungen, welches Verhalten sich gegenüber männlichen Vorgesetzten, Kollegen oder Mitarbeitenden nachhaltig bewährt – ohne die eigenen Werte zu verraten.
Warum man den Elefanten frontal begegnen muss.
In meinen Seminaren bekomme ich von weiblichen Führungskräften oft den Einwand zu hören, dass sie es nicht gut finden, so reden zu müssen wie Männer. Dass es schon wieder die Frauen sind, die sich den Männern anpassen müssen.
Ich kann diese Bedenken und diese Haltung durchaus nachvollziehen. Aber wenn das bisherige gewohnte Verhalten in solchen Situationen keine Früchte getragen hat, welche Alternative gibt es? Denn Fakt ist nun mal, diese Konflikte existieren. Und diese Konflikte bilden ein Spannungsfeld, wo jede Frau alleine da steht, egal, was die gegenwärtige Frauenquote dazu sagt. Wer als Frau sich Gehör verschaffen will, muss sich wohl oder übel mit diesen Widrigkeiten auseinandersetzen. Das gilt im Übrigen nicht nur für Frauen, sondern genauso auch für manche Männer.
Von meinem Mentor habe ich diesbezüglich vor vielen Jahren eine wertvolle Lektion gelernt, als er Folgendes zu mir sagte:
«Auch wenn Du in der Sache recht haben magst, so hast Du dennoch keinen Anspruch darauf, dass Dir jemand deswegen zuhören muss.»
Das erinnert mich an ein Zitat von Konrad Adenauer, der einmal gesagt hat: In der Politik geht es nicht darum, recht zu haben, sondern recht zu behalten.
Das ist eine feine Nuance, die aber auf brachiale Weise in der Konfrontation spürbar wird. Der Umgang mit Männern, die im beruflichen Kontext eine solche Denke an den Tag legen, kann für so manche Frau eine echte Herausforderung darstellen. Und genau darum geht es: Wie eine weibliche Führungskraft einer solchen Haltung und der daraus resultierenden Verhaltensweise begegnen muss, um gesehen zu werden und sich davor zu schützen. Denn Frauenquote ist eine Sache, sich in einer männerdominierten Runde als Frau Gehör zu verschaffen, etwas ganz anderes.
Adenauer mag einer vergangenen Generation angehören, und man darf diese Haltung auch gerne als unzeitgemäss, altertümlich und unmodern abtun, aber das ändert nichts an der Tatsache, dass diese Denkweise für den Grossteil weiblicher Führungskräfte eine bittere und alltägliche Realität ist, mit der sie alleine zu kämpfen haben.
Wer nur auf Diversity-Marketing hofft, sich nur auf Frauenquoten verlässt und nur darauf wartet, dass eine höhere Instanz für Gerechtigkeit sorgt, muss sich den Vorwurf der Naivität gefallen lassen. Es ist schön und gut, wenn man die Argumente auf seiner Seite hat. Aber im Konflikt mit Männern, die sich um jeden Preis durchsetzen wollen, weil es ihnen vielleicht mehr um's «recht behalten geht», reichen Argumente allein bei weitem nicht aus. Weil trotz Argumente keiner den Anspruch darauf hat, gehört zu werden.
Der Unterschied macht's aus.
Es gibt viele Firmen da draussen, für die ist das Thema Frauen in Führungspositionen leider noch immer bloss ein Lippenbekenntnis – eine statistische Makulatur. Dabei gibt es solche und andere Unternehmen. Jene, die wollen, aber irgendwie nicht können und jene, die können, aber irgendwie nicht wollen. Und glücklicherweise gibt es auch Firmen, die sowohl können und auch wollen, die beispielhaft vorgehen.
Ich bin der festen Überzeugung, dass das Verständnis der besonderen Art und Weise, wie Männer und Frauen am Arbeitsplatz unterschiedlich kommunizieren, einen erheblichen Einfluss auf die wirtschaftliche Stabilität eines Unternehmens hat, was für dessen Erfolg oder Misserfolg entscheidend sein kann. Das ist nicht bloss eine persönliche Meinung, sondern es ist eine gut erforschte Erkenntnis, dass mehr Frauen in Entscheidungsgremien der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens gut tun.
Wer also dieses Thema in seiner Firma untergräbt, dem nicht die gebührende Aufmerksamkeit zukommen lässt oder schlichtweg keine mittel- und langfristige Strategie dazu bieten kann, dem darf man in einem gewissen Sinne sogar «Misswirtschaft» vorwerfen.
Der beste Zeitpunkt für eine Kurskorrektur war gestern, der zweitbeste Zeitpunkt ist heute. Also lieber jetzt handeln, anstatt noch länger abzuwarten. Denn es ist eine nur allzumenschliche Eigenschaft, die Dinge erst dann zu wertschätzen, wenn wir sie nicht mehr haben. Dann, wenn es zu spät ist und wir alle gemeinsam traurig im Chor singen: «Ain't no sunshine when she's gone.»
Onlinekurs:
Wie man klare Grenzen zieht
und durch gezielte Konfrontation sich erfolgreich durchsetzt und kommuniziert.
